La realidad de dirigir en la educaci贸n no formal.
En esta primera entrada del blog, quiero que hablemos de algo que pasa "detr谩s de las c谩maras" en el oc茅ano de la educaci贸n no formal, (campamentos de verano, granjas escuela, excursiones de pernocta o multiaventura), ya que 煤ltimamente me ronda mucho en la cabeza y necesitaba hablar de ello. Cuando las familias ven un folleto con peques sonrientes acariciando cabras o tir谩ndose por tirolinas, piensan que todo fluye de forma m谩gica. Pero quienes estamos en el agua —los monitores y educadores— sabemos que, a veces, las corrientes internas son muy turbulentas por culpa de c贸mo se maneja el tim贸n.
Quiero contaros c贸mo es muchas veces la direcci贸n en estos espacios y, sobre todo, c贸mo deber铆a ser si realmente pusi茅ramos en el centro el bienestar de los ni帽os y de quienes los cuidan.
馃帓 1. La corriente de partida:
El peligro de "escolarizar" el juego
Ivan Illich dec铆a algo muy potente en su teor铆a de la desescolarizaci贸n: la escuela tradicional a veces se convierte en una instituci贸n gris que monopoliza el saber y encasilla a los ni帽os.
Illich nos sirve perfectamente de br煤jula para darnos cuenta de que muchos campamentos y granjas escuela acaban reproduciendo l贸gicas excesivamente escolares. En lugar de ser espacios de libertad, juego libre y conexi贸n con la naturaleza, se estructuran con planificaciones r铆gidas y actividades "empaquetadas" donde los ni帽os solo consumen ocio pasivamente.
Pero, como buena futura pedagoga, me he dado cuenta de que Illich se nos queda corto. Criticar la rigidez est谩 muy bien, pero un campamento real maneja variables muy complejas (seguridad en tirolinas, alergias alimentarias, ni帽os con necesidades especiales que necesitan ratio 1 a 1, anticipaci贸n, etc). Necesitamos organizaci贸n. El problema no es que haya una direcci贸n; el problema es C脫MO se ejerce esa direcci贸n.
⚓ 2. La realidad: El modelo del "Capit谩n Invisible" y la trampa de la eficiencia
En el terreno de la educaci贸n en el tiempo libre, es habitual encontrarse con un modelo de direcci贸n que el soci贸logo Stephen Ball define a la perfecci贸n como un modelo empresarial o mercantilista (gerencialismo). En este tipo de estructuras:
El "jefe supremo" es una figura invisible: Las decisiones estrat茅gicas se toman desde despachos alejados del d铆a a d铆a, perdiendo el contacto directo con la realidad del campo.
La comunicaci贸n es un mon贸logo descendente: La coordinaci贸n intermedia suele limitarse a transmitir planificaciones gen茅ricas a trav茅s de gmail o incluso grupos de whatsapp (plannings pr谩cticamente id茅nticos que funcionan como plantillas a帽o tras a帽o), sin espacio para el debate pedag贸gico o la adaptaci贸n.
La delegaci贸n de responsabilidad sin apoyo: A veces se traslada la responsabilidad de coordinar actividades complejas a algunos de los propios monitores, pero sin dotarles de los recursos humanos o materiales suficientes. Cuando las ratios son pedag贸gicamente absurdas, son los profesionales en primera l铆nea quienes asumen la sobrecarga.
La falta de "Onboarding" (Plan de acogida): Es frecuente que los educadores tengan que incorporarse a trabajos nuevos, talleres o din谩micas espec铆ficas sin una presentaci贸n previa de dicha actividad, pr谩cticamente casi de nuevas, o que deban realizar acompa帽amientos individuales de ni帽os con necesidades espec铆ficas (monitor 1a1/monitor sombra por ejemplo de peques TEA) sin disponer de un informe previo sobre sus intereses, sus rutinas o sus pautas de comunicaci贸n. Incluso a veces, hasta pueden encontrarse con un grupo grande en el que tengan uno o varios peques que requieran apoyo 1 a 1 y no tener ese apoyo por falta de recursos humanos.
Este tipo de situaciones deberian anticiparse y tenerse en cuenta desde la direcci贸n, pero cuando esta prioriza la optimizaci贸n del tiempo y la rentabilidad por encima de los procesos de aprendizaje, el proyecto pedag贸gico naufraga. El monitor sufre de desgaste y la calidad de la experiencia educativa de los ni帽os se resiente.
馃椇️ 3. El sue帽o: ¿C贸mo deber铆a ser una direcci贸n que cuide y haga brillar?
Afortunadamente, no todo el oc茅ano es gris. La pedagog铆a social nos demuestra que otra forma de dirigir es posible, inspir谩ndonos en modelos de ludotecas comunitarias (personalmente, tuve la suerte de empezar mi camino educativo hace unos 8 a帽os, en una escuela en la que la ludoteca se sustentaba de un equipo educativo de monis voluntario y tambi茅n en gran parte del apoyo de las familias, y fue una experiencia maravillosa y enriquecedora) o espacios asociativos horizontales. En estos proyectos, aunque exista un liderazgo que dise帽e el marco educativo, la programaci贸n general y la evaluaci贸n de las sesiones se ejercen de forma colegiada, democr谩tica y en equipo.
¿C贸mo traducimos esta visi贸n en herramientas organizativas s贸lidas? Nuestros autores de referencia nos dan las claves:
馃З A. Una organizaci贸n que aprende (Peter Senge)
Peter Senge nos habla del "Pensamiento Sist茅mico". Un centro no formal no es un conjunto de piezas sueltas; es un organismo vivo donde todo est谩 interconectado. Si la direcci贸n no entiende que un equipo de monitores cansado, desinformado o mal remunerado repercute directamente en la seguridad de los ni帽os y en la calidad de la inclusi贸n, est谩 ignorando el sistema. Una direcci贸n saludable escucha los problemas pr谩cticos del terreno y tiene la flexibilidad organizativa para reajustar los tiempos y recursos colectivamente.
馃悹 B. Liderazgo Distribuido: Ning煤n pez gu铆a solo al banco (Antonio Bol铆var)
El modelo del director autoritario y vertical est谩 obsoleto. Antonio Bol铆var defiende que la responsabilidad educativa debe ser compartida por todo el equipo. El monitor o la monitora que est谩 a pie de campo es quien mejor conoce las necesidades emocionales del grupo en ese instante. Una direcci贸n democr谩tica es aquella que faculta, empodera y conf铆a en el criterio de sus educadores, permitiendo que el liderazgo fluya de manera horizontal seg煤n las necesidades de la actividad.
馃珎 C. Cuidar a los que cuidan (Fullan y Hargreaves)
Esta es la regla de oro de Michael Fullan y Andy Hargreaves. La calidad de la experiencia educativa del grupo depende directamente de la estabilidad, la formaci贸n y el bienestar de sus educadores y educadoras. Si la direcci贸n nos da estabilidad en los equipos (evitando rotaciones constantes que impiden crear compa帽erismo), nos facilita planes de acogida estructurados y nos proporciona informaci贸n anticipada para atender la diversidad, el clima relacional de la organizaci贸n florece.
馃巿 Conclusi贸n: Sigue nadando, pero exige buenos capitanes
Desescolarizar el ocio no significa dejarlo a la deriva. Significa organizar el espacio y el tiempo de forma flexible, humana y segura.
Necesitamos direcciones que dejen el control fr铆o de las plantillas de oficina y entiendan que su recurso m谩s valioso no son las instalaciones ni los materiales, sino el coraz贸n y la motivaci贸n de su equipo de educadores.
La pr贸xima vez que sientas que la corriente es demasiado fuerte, recuerda la filosof铆a de Dory: sigue nadando. Pero no dudes en alzar la voz para exigir capitanes que miren la organizaci贸n con la misma empat铆a y respeto con la que t煤 miras a cada peque.
¡Nos vemos en la siguiente marea! 馃寠馃挋
¿Y t煤? ¿Has sentido alguna vez la diferencia entre trabajar bajo una direcci贸n piramidal o en una organizaci贸n verdaderamente horizontal?